Digitale Transformation und Verhandeln

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Grenzen des Change Management  

Die größte Herausforderung digitaler Transformation besteht häufig nicht in der  
Auswahl und Einführung neuer Technologien  oder der Anpassung der Geschäftsprozesse, sondern im erfolgreichen Wandel der Unternehmenskultur. Während der Wandel nach außen effektvoll in Szene gesetzt wird, mangelt es auf der Mikroebene häufig an den notwendigen Mitteln zur effizienten Umsetzung, um Widerstände zu überwinden. Gängige Change Management-Ansätze bewerten diese Widerstände meist als Ausdruck eines Mangels – an Motivation, Einsicht oder Bereitschaft. Problematisch ist diese Sicht, da sie Widerstand gegen Wandel nie als rational begründetes, begründbares oder aus Sicht des Akteurs interessengerechtes Verhalten versteht. 

Digitale Transformation als Verhandlung 

Die Digitale Transformation wird von Stakeholdern aufgrund abweichender Interessen unterschiedlich bewertet. Einzelne Faktoren - z.B. „Return on Invest“, „Prozessoptimierung“ oder „Zukunftsfähigkeit“ – werden nicht nur unterschiedlich priorisiert, sondern stehen auf der Ebene der Einzelakteure fast immer in einem Widerspruch zueinander. Management-Tools wie Agilität oder Change Management eignen sich zwar als funktionaler Rahmen, stellen aber auf der Ebene der Einzelakteure wenig Mittel zur effektiven Gestaltung zur Verfügung. Das liegt zum einen an der erwähnten Bewertung des Widerstands als Mangel und zum anderen an einer unzureichenden Beachtung der zwischenmenschlichen Dynamiken. Dort, wo Wandel und Transformation besonders herausfordernd sind, handelt es sich im Kern um Verhandlungen. 
Die für das professionelle Verhandeln erforderliche Fähigkeiten werden jedoch – trotz der bereits in der 1980er Jahren herausgestellten Bedeutung für das Management – nur selten erlernt. Dabei zeigen die Ergebnisse der empirischen Sozialforschung, dass bereits nach wenigen professionellen Workshops die Verhandlungsperformance deutlich gesteigert werden kann und dass selbst „Anfänger“ nach einer solchen Schulung deutlich besser verhandeln als Verhandlungspraktiker, die nicht entsprechend geschult wurden. 
Bei der Digitalen Transformation geht es auch um die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, agiles Projektmanagement und technische Exzellenz. Erfolg und Misserfolg sind jedoch insbesondere davon abhängig, ob durch Verhandlungen neue Wertschöpfungspotentiale realisiert werden können.

Wertschöpfung bei unterschiedlichen Interessen

Aus Sicht der Verhandlungslehre sind unterschiedliche Interessen und Priorisierungen jedoch nicht als Hindernis, sondern als Voraussetzung jeder Wertschöpfung zu betrachten. Arbeitsteilung führt notwendig auch zu unterschiedlichen und zum Teil konfligierenden Interessen innerhalb einer Organisation. Professionelles Verhandeln bedeutet in diesem Zusammenhang, Unterschiede produktiv zu nutzen. Gleichzeitig vermittelt Professionelles Verhandeln auch die Fertigkeiten zur Überwindung emotional begründeter Abwehr.  
Digitale Transformation kann aus Sicht der Verhandlungslehre als ergebnisoffener Prozess zur Integration unterschiedlicher Interessen verstanden werden. Damit verschiebt sich auch die Perspektive. Im Vordergrund steht so nicht mehr ausschließlich, wie ein einmal definierter Change- oder Transformationsprozess möglichst effektiv realisiert werden kann, sondern wie die Interessen der Stakeholder integriert werden können. So werden alle Beteiligten zu Teilverantwortlichen des Gesamtergebnisses. 

Wer zukünftig digitale Transformation gestalten will, der sollte sich auch einmal den neuen Studiengang Digital Transformation Management (M.A.) des METIS Instituts an der 
Rheinische Fachhochschule Köln  näher anschauen.